Interview met Bert Haan, bedrijfsadviseur bij FME

"De beste interventies die ik bij reorganiserende of fuserende bedrijven pleeg, zitten aan de voorkant van het proces. Dus geen onduidelijke situaties waarbij er zaken over het hoofd worden gezien, maar een goed gemanaged proces. Daar  hebben wij als FME-adviseurs de meeste toegevoegde waarde voor onze leden," aldus Bert Haan, bedrijfsadviseur bij FME. "Als je als bedrijf ziet dat er moeilijke tijden aankomen, dan zou je al met FME-adviseurs aan tafel moeten zitten. Helemaal met de huidige arbeidsmarkttekorten is de verleiding groot om langer te wachten hoe de resultaten zich ontwikkelen en is tijdig in gesprek gaan met elkaar daardoor nog belangrijker."

Met ruim 25 jaar ervaring als bedrijfsadviseur heeft Bert inmiddels 200 fusies en reorganisaties meegemaakt. "Niet dat onze sector bovengemiddeld reorganiseert, maar de ontwikkelingen in de vindingrijke technologische industrie gaan heel snel. Dat maakt dat het ook bij onze leden noodzakelijk is de eigen organisatie soms goed onder de loep te nemen als de markt tegenzit. Of wanneer de moederorganisatie een strategisch besluit wil nemen wat het bedrijf raakt."

Hoe onderscheiden FME-adviseurs zich?

"Wij vertellen het werkelijke verhaal, en maken het niet rooskleuriger dan het is," aldus Bert. "Zeker wanneer jouw bedrijf een buitenlandse moedermaatschappij heeft, wil je een realistisch beeld schetsen van kosten en opbrengsten van een fusie of reorganisatie. Hoe vervelend is het als de vooraf ingeschatte sociaal plankosten van een reorganisatieplan toch niet lijkt te kloppen en je terug moet stappen naar je directie in de VS voor meer budget?”

Een goede business case van het reorganisatieplan en het erkennen van het nut en noodzaak door de ondernemingsraad zijn belangrijk. Is dat er niet, dan ontstaat er onrust in het adviesproces en kan dit resulteren in veel vertraging in doorlooptijd en productiviteit. Het kan dan zijn dat je terug moet naar de tekentafel voor meer verdieping.

FME-adviseurs kunnen dit realistische beeld schetsen doordat ze de sector van binnen en buiten door en door kennen. "Wij spreken de taal van de sector," vervolgt Bert. "Wij hebben contacten met de bonden, wij kennen alle regelgeving op het gebied van medezeggenschap en kunnen uitstekend samenwerken in multidisciplinaire teams met directie en juristen. Bovendien kennen wij onze leden."

Hoe verloopt een goed gemanagede reorganisatie?

"Wanneer je het niet goed doordacht voorbereidt, schiet je in je eigen voet," vervolgt Bert. Hij legt uit dat je de onvermijdelijke onrust die ontstaat bij een reorganisatie zo goed mogelijk moet managen. En daar komt ontzettend veel bij kijken. Niet alleen de regels en pegels, maar ook het menselijke verhaal.

Bij een reorganisatie moet er een sociaal plan komen waar je met de bonden over onderhandelt en een advies krijgt van de OR. De juiste en tijdige interne communicatie gedurende het gehele proces dient ertoe om de medewerkers zo gemotiveerd en betrokken mogelijk te houden om het onder handen werk en eventuele overdracht van werk goed af te ronden. Externe communicatie moet tevens afbreukrisico’s verder minimaliseren. "Het gaat natuurlijk om geld, maar juist deze meer menselijke kant van reorganiseren zorgt voor minimale reputatieschade en een optimale businesscase voor het proces."

Kop koffie

Bert besluit: "Reorganisaties en fusies leiden vaak tot onrust, en dat is voor niemand leuk. Maar het helpt als je het zorgvuldig doet en een goed proces doorloopt. Een goede businesscase als fundament voor de adviesaanvraag is 50% van het werk. Daar moet je voldoende tijd voor nemen, en daarvoor moet je de gemakkelijk benaderbare adviseurs van FME al vroegtijdig uitnodigen voor een kop koffie en een oriënterend gesprek."